O Departamento de Suprimentos e seu cliente direto, a obra

Há muito observamos que os Departamentos de Suprimentos das empresas não tratam seus clientes diretos com as melhores práticas difundidas pelo mercado. No mundo business todos sabemos que o esquecimento do cliente é um ponto crucial que contribui para culminar com o encerramento de qualquer atividade. É apenas uma questão de tempo.

Todo e qualquer empreendedor que almeja o êxito e a longevidade de seus negócios e, mais que isso, pretende traduzir para seus colaboradores segurança e estabilidade no emprego, tem como foco o cliente. Basta pesquisarmos referências corporativas para concluir que o cliente determina o ritmo dos negócios. Entretanto, esta prática não é observada pela maioria dos Departamentos de Suprimentos das empresas de construção civil para incorporação imobiliária.

Em algumas empresas, o Departamento de Suprimentos sequer é controlado pela Engenharia e o posicionamento dos gerentes de suprimentos se torna cada vez mais incompatível com a realidade de mercado, pois este setor tem sido amparado por gerentes e superintendentes que não sabem cultivar e aprimorar as regras básicas que envolvem cliente e mercado, piorando ainda mais a já conturbada situação.

O gerente de suprimentos, por melhor que seja sua qualificação técnica, muitas vezes ampliada por sua atuação como um bom engenheiro de obra, não tem como deliberar acertadamente e com competência sobre todas as propostas de forma a balizar e buscar as melhores alternativas para a obra e para a empresa. E por que isso acontece? Porque ele não consegue vivenciar todos os projetos, alternativas e sugestões de forma a interferir de forma positiva na conclusão do negócio.

Quero deixar registrado que esta falta de competência não está diretamente relacionada com a qualidade técnica, mas com a disponibilidade e proatividade em atuar com diversos projetos simultaneamente, a despeito de tantos recursos mercadológicos existentes.

O desastroso processo de tentar fechar grandes pacotes com cálculos considerados significativos tem causado aos gerentes de suprimentos uma espécie de miopia: no final, o ganho difere do esperado e se desvincula da necessidade de equalização individual das obras, passando, assim, a ser problema pós-negócio para o coordenador de obra. Na visão do gerente de suprimentos, fechar um “bom” negócio significa não poder haver várias alternativas no balizamento das propostas. Assim, ele opta pelas generalidades das alternativas e deixa a maioria das obras em situação difícil, pois cada obra tem a sua particularidade, que a distancia e muito da negociação genérica realizada no intuito de se conseguir um bom pacote.

Tenho ouvido de alguns operadores de suprimentos a seguinte frase: “mas a obra solicita a compra de muitos insumos na última hora”. Bom, daí eu questiono: mas esta não é a finalidade deste departamento? Tudo bem buscar uma organização, mas se o Departamento de Suprimentos não atender à demanda das obras irá atender a que? Ao concorrente?

A organização interna de qualquer empresa e departamento é primordial. Mas, antes de buscar um posicionamento defensivo, precisamos entender que o Departamento de Suprimentos só existe porque o seu principal cliente pertence à empresa em que trabalha.

Além disso, é preciso nos colocarmos no lugar da equipe de obra para termos a real noção de como manter a rotina imposta pelo suprimento, que se resume na determinação de fazer um ou dois pedidos durante o mês.

Desafio aqui não apenas os operadores de suprimentos, como também os gerentes de suprimentos, a trabalharem em uma obra durante três ou quatro meses e, depois disto, submeterem o seu desempenho a uma validação. Sabe qual será a conclusão? Que realmente é difícil para o mundo da construção civil conseguir antecipar fatos e prever tudo com antecedência necessária, funcionando tal qual uma linha de produção industrial cujos produtos fabricados pertencem a um catálogo previamente definido, sem significativas modificações ou interferências.

Infelizmente, solicitações e requisições de emergência são práticas que não conseguem ser desvinculadas da rotina diária. Isto se deve ao atraso de projetos executivos, definições e alterações de especificação e adequação da metodologia em função da nova realidade executiva que a equipe de obra enfrenta nas diversificadas fases do projeto.

Cabe aqui destacar a prática do ”pacote”. Este formato de negócio, já abandonado pelos mais famosos negociadores da atualidade, persiste em manter-se na lista de práticas dos gerentes de suprimentos, independente da enorme lista de imprevistos. Não digo que é proibido fazer um grande pacote para se conseguir um bom resultado global. Ressalto apenas que, em um ambiente onde se devem compatibilizar grandes variáveis e situações atípicas, a manutenção desta técnica contribui e muito para o atraso das obras. Esta prática força a necessidade de aguardar todas as definições, as quais possuem significativa variação de uma obra para outra obra, e adequar tudo isto ao famoso “pacote”, tão idealizado e perseguido pelos gerentes de suprimentos.

Entretanto, é preciso reverter o atual formato de trabalho desta equipe de apoio na construção de um empreendimento. Os gerentes de engenharia precisam reconhecer que a rotina de fechar grandes “pacotes” deve ser modificada, pois, mais que isso, é necessário considerar as responsabilidades pelo balizamento técnico, além das indefinições e da morosidade geral que o próprio negócio da construção civil impõe.

Para fundamentar meus comentários, lanço mais uma pergunta: que Departamento de Suprimentos tem hoje um plano de estratégia competitiva para o setor?

Vamos analisar as implicações deste pensamento na visão de Paulo de Vasconcelos Filho e Dernizo Pagnoncelli : “Estratégia Competitiva é o que a empresa ou departamento decide fazer e não fazer, considerando o ambiente, para concretizar a visão e atingir os objetivos, respeitando os princípios, visando cumprir a missão no seu negócio.”

Volto, então, a indagar: quem possui um plano estratégico deste porte?

Ambiente

Por meio da análise SWOT, que abrange os pontos fracos e fortes nos ambientes interno e externo do departamento, podemos contextualizar o Departamento de Suprimentos de forma simples e objetiva.

 

 

 

 

 

 

Fazendo uma aplicação dedutiva e generalista desta estratégia, teríamos:

Visão do negócio

O gerente de suprimentos, além de fomentar internamente o departamento com expectativas que façam diferença para empresa em que trabalha, precisa buscar o desenvolvimento de parceiros e alternativas para fornecimento de materiais e a possibilidade de utilização de materiais tecnologicamente atualizados, além de não se esquecer que a industrialização na construção civil sinaliza alternativas sustentáveis para o setor. Após esta busca preliminar, deverá enviar os resultados ao superintendente de engenharia, que avaliará a probabilidade de utilização destes novos materiais nos próximos projetos, iniciando, assim, um ciclo que beneficiará a construtora no médio e longo prazos.

Objetivos

É necessário que o gerente de obras defina regras pós-balizamento dos contratos, pois elas irão melhorar cada vez mais a organização interna.

Princípios

Que princípios regem o Departamento de Suprimentos? A atuação caracteriza-se como de curto ou longo prazo? A visão do departamento é ampla ou míope? Quais os resultados esperados para os contextos de departamento e da empresa como um todo?

Missão

É imprescindível que o Departamento de Suprimentos consiga perceber qual a sua missão nos contextos da empresa, dos clientes internos e externos, além, claro, do produto final.

Negócio

É importante refletir: o departamento atua de forma consoante ao negócio da empresa ou age de forma discrepante, levando em consideração apenas suas regras e prioridades?

 

Observadas estas fases, o Departamento de Suprimentos poderá entrar em ação, buscando e recebendo as informações necessárias. Poderá, também, formatar os contratos dentro de um padrão específico e contextualizado com as necessidades de empresa, além de formalizar o fechamento do negócio.

Em algumas empresas, tenho observado que um simples operador de suprimentos contata empresas de planejamento de obras para negociar valores e/ou definir escopo de atuação. Isto é possível? Esta pessoa está tecnicamente capacitada para optar por um ou outro trabalho técnico com foco relacionado à consultoria?

Na verdade, é a equipe de obra que deve ter a responsabilidade na solicitação de propostas, definição dos balizamentos e escolha do empreiteiro ou fornecedor que irá executar os serviços ou o fornecimento de materiais. Somente esta equipe possui acesso preciso às modificações, especificações e definições dos consultores, projetistas e arquitetos. Em geral, a equipe de obra tem maiores possibilidades de conseguir para seu empreendimento as informações necessárias para a conclusão e contratação de serviços ou empreiteiros que sejam primordiais para o andamento físico das obras. E com rapidez.

Por fim, vejo que é preciso alterar também a estrutura organizacional dos Departamentos de Suprimentos. Eles devem funcionar sob o comando direto do superintendente de engenharia, atendendo a todos os coordenadores ou gerentes de obras sem burocratizar, facilitando, assim, por meio da parceria e da força de equipe, o objetivo de concluir o empreendimento.

Neste novo contexto, caberá ao Departamento de Suprimentos a responsabilidade da formalização dos contratos de acordo com os parâmetros exigidos e definidos pela empresa. Isto vai, com certeza, contribuir, e muito, para a agilidade executiva das obras, resultando em geração de ganhos para os clientes, sejam eles internos ou externos.

 

¹ Construindo Estratégias para Vencer! Um método prático, objetivo e testado para o sucesso da sua empresa, Editora Campus, 2001.


 

  * Paulo Roberto de Souza Oliveira é Diretor Técnico da PL Planejamento Ltda., empresa com 13 anos de mercado e atuação em nove estados brasileiros, parceira de diversas companhias do ramo da construção civil. A PL Planejamento estruturou um sistema próprio de gestão operacional, focado no resultado físico e econômico das obras que monitora. Recentemente, a empresa foi certificada ISO 9001:2008 nos processos operacionais referentes à medição física de obras.